CASTLE.PRI.EE

Движение Kaizen было основано в 1986 году японским консультантом по управлению качеством Масааки Имаи. Это японская философия или практика. Она фокусируется на постоянном совершенствовании процессов разработки, производства, вспомогательных бизнес-процессов, управления, а также всех аспектов жизни.

Kaizen – предполагает постоянную переоценку работы. Цель этого – поиск способов повышения безопасности, повышения эффективности и снижения затрат. В бизнесе – постоянное улучшение. Начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, достигается производство без потерь.

Основные принципы Kaizen.

1. Фокус на клиентах. Продукция (услуги) должны удовлетворять потребности клиентов.
2. Постоянные изменения. Малые изменения должны происходить во всех сферах организации: снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и так далее.
3. Открытое признание проблем. Все проблемы открыто выносятся на обсуждение. Совершенствование возможно там, где имеются проблемы.
4. Пропаганда открытости. Малая степень обособленности между отделами управления и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд. Каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества. Новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок».
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Команда может работать эффективно только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Для организации важны финансовые результаты, но ещё больше – вовлечённость работников в её деятельность и хорошие взаимоотношения между ними. Это в последствии приведёт организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали. Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
9. Развитие самодисциплины. Умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников, и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.
11. Информирование каждого сотрудника. Весь персонал должен быть максимально возможно информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику. Передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями, и пр.
13. Управлять – значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. Делай выводы, опираясь на достоверные данные.
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. Различай причину проблемы с её проявлениями.
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. Качество должно быть важной составляющей процесса.
17. Стандартизация. Использование методов, позволяющих закрепить достигнутый успех.

Далее краткое изложение статьи «Международный отчёт. Американцы выбирают путь Мазды»» из The New York Times.

48 сотрудников, в основном руководители, проходят месячное обучение перед началом работы на первом американском сборочном заводе Mazda.
Рабочий день начинается с приветствий.

Стажёры из США одеты в коричневую корпоративную униформу и каски. Они стоят лицом друг к другу. Сначала американцы кланяются друг другу. Затем они касаются своих шляп и указывают на шляпы своих партнёров. «Шляпа ОК» выкрикивает один, а другой отвечает. Друг у друга они проверяют защитные очки, униформу и обувь. Они выкрикивают одобрение.

Цель Mazda – вселить в этих сотрудников энтузиазм и приверженность принципам Kaizen. Это требуется для переноса в Америку производственных технологий и стиля управления, которые сделали японские автомобили успешными.

Инженер General Motors Джеймс В. Моррисон сказал: «Я был экспертом в своей области, и я хорошо справлялся с этим. Здесь меня учат, что я становлюсь лучше, если обучаю других тому, что знаю сам. На своей старой работе я принимал все решения, даже те, которые касались других людей. Я вижу, что это работает намного лучше, если все принимают участие в окончательном решении».

Многие из стажёров заметили важную особенность. Когда нужно сделать замечание, руководители отводят рабочих в сторону. Отсутствует унижение человека перед другими. Они знают, что ваша гордость важна для вас. Они относятся к вам как к человеку.

Комментарии запрещены.